“制造業(yè)正站在一個十字路口上” 與張瑞敏面對面

2016-10-20 09:21:06

來源：新華社

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（新華全媒頭條·解碼青島制造·圖文互動）（1）“制造業(yè)正站在一個十字路口上”——與張瑞敏面對面

海爾集團的家電生產(chǎn)車間(9月1日攝)。新華社記者徐速繪攝

新華社青島10月19日電題：“制造業(yè)正站在一個十字路口上”——與張瑞敏面對面

新華社記者

從一家32年前瀕臨倒閉的集體小廠，到全球白色家電第一品牌，從不斷創(chuàng)新求變，到11年來向互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)轉(zhuǎn)型……解碼“青島制造”，海爾成為一個無法回避的巨大存在。

從一位普通的企業(yè)負責(zé)人成長為全球知名的企業(yè)管理思想家，執(zhí)掌海爾航向的張瑞敏，對“青島制造”“中國制造”有著怎樣的理解?如果說海爾過去是制造產(chǎn)品、服務(wù)，今天究竟在“制造”什么?中國制造的未來在哪里?帶著一系列問題，新華社記者走進海爾集團，和海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏面對面。

互聯(lián)網(wǎng)時代：“企業(yè)要么擁有平臺，要么被平臺擁有”

問：我們走進青島，想以“青島制造”解碼中國制造的現(xiàn)狀和未來，您怎么看海爾制造、青島制造乃至中國制造?

答：制造業(yè)正站在一個十字路口上?，F(xiàn)在已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)時代，中國制造業(yè)到底能不能真正在這個時代做起來?真的很難說。在互聯(lián)網(wǎng)時代，關(guān)鍵不僅是看名牌，更關(guān)鍵是看企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型。過去我們以日本企業(yè)為師，現(xiàn)在日本不少大企業(yè)遇到了非常大的困難，不是制造不行了，而是因為它們和互聯(lián)網(wǎng)脫節(jié)了。

傳統(tǒng)時代制造業(yè)的現(xiàn)狀是：企業(yè)要么成為名牌企業(yè)，要么成為名牌企業(yè)代工廠。但到了互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要么擁有平臺，要么被平臺擁有。名牌和平臺的最大區(qū)別，名牌是以企業(yè)為中心來管理客戶，平臺則是以消費者為中心來管理企業(yè)。

“制造業(yè)企業(yè)的最大問題，是怎樣盡快轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”

問：究竟什么是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?

答：互聯(lián)工廠說到底就是要連上用戶，說白了就是產(chǎn)品出廠前就知道是送給誰的，不再進倉庫。比如我們兼并的日本三洋白電，質(zhì)量無懈可擊，為什么不行了?重要原因之一就是互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)要和用戶連起來，換句話說用戶要參與企業(yè)的前端設(shè)計。過去的開發(fā)叫瀑布式，是直線的，現(xiàn)在一定是迭代式，只要用戶有需求就要推出產(chǎn)品，然后再不斷迭代。

對中國制造業(yè)來講，現(xiàn)在面臨的最大問題就是轉(zhuǎn)型——怎樣盡快轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我們自己就在苦苦探索。

對企業(yè)“支持不干預(yù)”

問：青島是有名的品牌之都，原因何在?

答：青島出了那么多名牌，有兩個要素。一是趕上了改革開放的機遇，解放了生產(chǎn)力，很多企業(yè)千方百計提升質(zhì)量、做大品牌。二是地方政府對企業(yè)的態(tài)度很清楚，就是5個字：“支持不干預(yù)”。政府只給你提供資源、支持，不是把什么都給你管死。

“沒有哪個百年企業(yè)不是自殺重生的”

問：您曾說，海爾正在創(chuàng)造一個讓中國人民自豪的國際名牌，做到了嗎?

答：我們的觀念就是4個字：自以為非。我從來不認為自己成功了，像管理大師彼得·德魯克所說：“根本沒有成功這回事兒，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像”。

為什么這樣?就在于這個時代變化太快。過去，海爾企業(yè)文化就是執(zhí)行力特強，集團定下什么事兒，各級員工會以最快速度辦成。現(xiàn)在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化要變成創(chuàng)業(yè)文化，完全不一樣，所以很多人都沒法適應(yīng)，一些人離開了。

互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)管理是非線性的，用戶需求是變化的，挑戰(zhàn)非常大。所以我說，沒有哪個百年企業(yè)不是自殺重生的，有的可能都自殺過很多次。

談轉(zhuǎn)型：“海爾出現(xiàn)了相當長時間的混亂”

問：您16年前曾說，不觸網(wǎng)，就死亡，之后海爾相繼向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)轉(zhuǎn)型。期間您經(jīng)歷了怎樣的心路歷程?

答：2000年我參加瑞士達沃斯論壇，主題是“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。當時我不大清楚為什么要戰(zhàn)勝滿足感?后來參加會議，慢慢發(fā)現(xiàn)是因為互聯(lián)網(wǎng)帶來了巨大挑戰(zhàn)，所以就提出來“不觸網(wǎng)，就死亡”。

2005年，我們提出“人單合一”，就是讓每個人面對用戶，而不是企業(yè)把什么東西都定下來后你再去做。在這一過程中，海爾出現(xiàn)了相當長時間的混亂，因為原來組織結(jié)構(gòu)還在那兒，又成立了一個個新團隊，相互交叉，一段時間內(nèi)海爾人員增加，效率也慢了。一直到大前年把中間管理層一萬多人去掉，當時社會上有很多質(zhì)疑，加上營業(yè)收入也不怎么增長了，質(zhì)疑就更多了。但是很多人沒有注意，海爾營業(yè)收入雖然沒有增長或者出現(xiàn)一些下降，但利潤一直增長很快，到今年連續(xù)9年利潤增長。

“制造業(yè)現(xiàn)在面臨一個徹底顛覆”

問：大企業(yè)很難互聯(lián)網(wǎng)化?

答：制造業(yè)現(xiàn)在面臨一個徹底顛覆。原來經(jīng)典管理理論有3個：一個是泰勒的科學(xué)管理理論，就是今天的流水線;二是馬克斯.韋伯的科層制，形成了今天企業(yè)的金字塔組織形式;三是法約爾的一般管理理論，形成了企業(yè)的管理職能部門布局。

今天再看，流水線適應(yīng)不了個性化趨勢，科層制適應(yīng)不了去中心化，一般管理理論不符合互聯(lián)網(wǎng)時代零距離的需要。這3個理論今天已經(jīng)不太適用，或者說要改變。

“我采購的不是鋼板，是解決方案”

問：說起互聯(lián)工廠，有的海爾員工也不太懂，怎么讓員工跟上您的思維?

答：這種現(xiàn)象確實存在，原因在于我們不斷轉(zhuǎn)型。第一步，先要干成一個沒有人的黑燈工廠;第二步，把各種資源整合進來，建互聯(lián)工廠。舉個例子，海爾不再從寶鋼采購鋼板，而是寶鋼、鞍鋼進到海爾生態(tài)圈，誰提的解決方案最好就用誰的。我采購的不是鋼板，是解決方案。所以，“互聯(lián)網(wǎng)一切皆服務(wù)”是對的?；ヂ?lián)工廠折騰得差不多了，現(xiàn)在又研究怎么樣使產(chǎn)品不再進倉庫。

我們一步步往前走，達到一個目標后又要往前走，不斷地改，所以有人會覺得挺迷茫。

“一定會有后電商時代，而且一定是場景商務(wù)”

問：不到半小時，您提到互聯(lián)網(wǎng)已有二三十次，可能有些人跟不上這種顛覆時代的互聯(lián)網(wǎng)思維。

答：互聯(lián)網(wǎng)的顛覆確實太厲害?，F(xiàn)在我就擔(dān)心自己能不能跟上。我感覺真是很可怕。

你看互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展有多快——桌面互聯(lián)網(wǎng)解決了信息不對稱，實現(xiàn)了信息零距離，帶來了去中心化：誰都是領(lǐng)導(dǎo)誰都是頭。員工想當頭，我干脆讓你當創(chuàng)客當頭。移動互聯(lián)網(wǎng)解決了速度問題，才有電商蓬勃發(fā)展。我認為一定會有后電商時代，而且一定是場景商務(wù)。

特別值得關(guān)注的是物聯(lián)網(wǎng)，從國際上提出來到今天已經(jīng)有9年了，物聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在還沒有引爆，為什么?就是沒有場景商務(wù)。電子商務(wù)是讓人在電商平臺上挑選適合自己的東西，場景商務(wù)則是不用你動，我就給你提供服務(wù)。

“到底我們可不可以成為世界上第一家引爆物聯(lián)網(wǎng)的公司?”

問：場景商務(wù)和制造業(yè)有什么關(guān)系?

答：場景商務(wù)一定會到來。這將是對制造業(yè)的最大挑戰(zhàn)。

還真不是危言聳聽，我始終覺得是在跟時間賽跑，到底我們能不能成為世界上第一家引爆物聯(lián)網(wǎng)的公司?如果能，不光海爾，中國制造業(yè)真的將在一個新的、大的起跑點上騰飛;如果不能，被某一個外國公司引爆，就會是我說的“你不擁有平臺就被平臺擁有”。

海爾提出一個目標：把所有電器變成網(wǎng)器，再變成網(wǎng)站，才可能跟用戶交互。我個人覺得，中國制造業(yè)如果找不到這個出路，會很危險。

“賠也是從自己口袋里掏錢賠”

問：前進路上您認為還需要克服哪些障礙?

答：我?guī)缀跖鼙槭澜?，大企業(yè)還沒有人這么做：扁平化、去中心化，徹底打破層級，人人都是創(chuàng)客，實行搶單。傳統(tǒng)時代，沒人說風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。現(xiàn)在不行，必須變。

舉例說，海爾原來有一個1000多人的部門，專門給跑市場的人做評價，效果并不顯著。后來這1000多人全去掉，和用戶零距離。比方說物流配送原來要費勁了解用戶反應(yīng)，現(xiàn)在不需要了，如果你沒有按時送到，所有的貨不要錢，誰造成損失誰來賠。不要你評價，而是用戶評價，賠也是從自己口袋里掏錢賠，原來互相推諉的風(fēng)氣一下子化解了。

“創(chuàng)業(yè)是什么?就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機”

問：對這些創(chuàng)業(yè)小微，您有什么建議?

答：創(chuàng)業(yè)是什么?就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機，然后駕駛著這架飛機向新的方向飛去。不逼到絕路，誰愿意創(chuàng)業(yè)?風(fēng)險太大，從天使基金到A輪，再從A輪到IPO，成功率只有千分之一。

創(chuàng)業(yè)思維是歸納推理，前提和結(jié)論不一定一致，但傳統(tǒng)經(jīng)濟一定是演繹推理，前提和結(jié)論一致。一個工廠產(chǎn)品賣得好，那就再蓋一個工廠，能掙多少錢都能算出來。創(chuàng)業(yè)不是這樣，也許你看得很準很對，可能就最后一個時間點沒有抓住，就失敗了。所以創(chuàng)業(yè)要求在正確時間正確地點做正確的事兒，可哪能都這么正確?

張瑞敏的“小目標”：當年讓大家吃上飯，今天是做成“人單合一”

問：創(chuàng)業(yè)者都有一個小目標。您當年進海爾時的小目標是什么?現(xiàn)在的小目標又是什么?

答：當年的小目標就是叫大家吃上飯。我來海爾后連續(xù)半年出去借錢開工資，幸虧那時每個人就50來塊錢，800人也就5萬塊錢。記得到一個大隊書記家里，書記說倒白酒，喝上5杯，1杯1萬元，喝不喝?喝，就成了。

任何一個小目標，如果沒有方向指引，就會偏離。雖然當時很困難，就是想產(chǎn)品一定要對得起消費者，所以才有了砸冰箱的事。就是再窮，也不能讓這么差的產(chǎn)品出廠!

海爾每個階段都有不同的目標，方向非常清楚。現(xiàn)在就是要做成“人單合一”，每個員工都要變成創(chuàng)業(yè)者。或者說，讓有志于創(chuàng)業(yè)的人都聚集到海爾平臺上來。這就是我現(xiàn)在的小目標。

過去砸的是冰箱，現(xiàn)在“砸”的是組織

問：剛才說到砸冰箱，現(xiàn)在回想幾十年前那一刻，決心應(yīng)該很難下吧?

答：確實很難!難就難在不知道砸完后到底會帶來什么效果。海爾是集體所有制企業(yè)，國家不給分配大學(xué)生，人員素質(zhì)相對低，當時希望砸一下，起到震撼效應(yīng)，但心里沒有底，到底這些人會不會接受呢?當時買一臺冰箱，不吃不喝要花一個人兩年工資，我們說得很實在：“要是你父母和家人買回去了，你會覺得怎么樣?用戶是大家的衣食父母，必須認真對待。”

問：那時砸的是冰箱，現(xiàn)在“砸”的是啥?

答：現(xiàn)在“砸”的是組織，就是淡化和取消科層制。去年在維也納我講這個時，外國企業(yè)家討論得很熱烈，覺得不可思議：把科層制去掉了，企業(yè)還怎么管理?員工聽誰的?過去每個人有那么多上級，但現(xiàn)在沒有了，因為所有組織一定會變成自組織，自組織是沒有領(lǐng)導(dǎo)的。所以德魯克生前有一個預(yù)言：企業(yè)一定會消亡。

“企業(yè)一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態(tài)系統(tǒng)”

問：那企業(yè)將來會是什么?

答：都會變成自組織。所以海爾現(xiàn)在要建設(shè)自組織、互聯(lián)網(wǎng)帶來的網(wǎng)絡(luò)化組織，全球都可以連上。

凱文·凱利(注：世界知名互聯(lián)網(wǎng)觀察者)上次來海爾待了兩天，提出一個建議，說海爾在傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)做得很高了，但是一定要變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)帶來的是生態(tài)，而不應(yīng)該再是科層組織。馬云前些日子來，我們兩人的觀點是一致的：企業(yè)一定不要成為王國、帝國，一定要成為生態(tài)系統(tǒng)，成為帝國一定會垮掉。

凱文·凱利說，所有的企業(yè)都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。為什么?因為企業(yè)不是生態(tài)，早晚要死，但城市是生態(tài)。比如這個城市有一條街道，垮了一個商鋪，新商鋪又來了，這條街垮不了。但是企業(yè)不行。所以我現(xiàn)在想能不能把企業(yè)變成一個生態(tài)?如果不變成生態(tài)，過去說企業(yè)大不易倒，現(xiàn)在我看是誰越大誰越容易倒。

“個性化定制是最主要的指標，我最看重這個目標”

問：說海爾轉(zhuǎn)型初見成效，互聯(lián)工廠提高了效率，是這樣嗎?

答：不是方向，是在探索方向。效果還需要進一步體現(xiàn)，因為現(xiàn)在個性化定制還不是太多，大概只占全部產(chǎn)品的10%左右。從2005年提出“人單合一”到現(xiàn)在十多年，至少是大家觀念改過來了，從上到下大家都接受這個觀念，這是最大收獲。

個性化定制是最主要的指標，我最看重這個目標。有一點像國外所說真正做到產(chǎn)銷合一，消費者是制造者也是設(shè)計者。

“一切皆服務(wù)，無論怎樣搞，一定要連上用戶”

問：您說互聯(lián)工廠的用戶數(shù)據(jù)還不是很多，原因是什么?

答：原因是全社會的社群用戶體驗沒有做起來，用戶不是非常感興趣。沒有用戶和社群，等于無源之水、無本之木，所以我們在加快做一個個社群。

問：德國在提出工業(yè)4.0后，又提出“智能服務(wù)世界”，您怎么看?

答：德國人、美國人搞的這些，我們都接觸過。一切皆服務(wù)，無論怎樣搞，一定要連上用戶。沒有連上用戶，充其量只是機器換人。