從服裝加工企業到運營服裝品牌轉型，青島紅紡集團可謂是相當完美的典型，這在全國的同類企業中，找不出幾家。目前“大嘴猴”Paul Frank、“盼酷”Pancoat、“皇家薇薇”Royal Velvet、“美國職業棒球大聯盟”MLB、“卡瓦干”Ca'vagan、“中國娃娃”PUCCA等，均是紅紡集團旗下品牌。集團每年銷售產品多達1000萬件，除了占60%的服裝外，還有毛絨、玩具、配飾、床品、鞋子、文具共3萬多個品類。

作為企業掌舵人，董事長鄭博深知創業的不易，更知今日的成功轉型背后，蘊藏著多少謀略和努力。“我們一直在尋找更多的品牌，走兼并收購的道路，我們還要擁抱互聯網，拓展網絡銷售渠道，未來還要上市。”面對未來，鄭博有著清晰的規劃。

萌芽從“奧運會”里學到品牌理念

“奧運會”和一家紡織品生產企業有多大關系?對于紅紡集團來說，“奧運會”不只意味著轉機，更教會了“老大”鄭博太多當時在中國企業學不到的東西，那就是“知識產權”，2008年北京奧運會便是中國最大的知識產權。

大約是在2001年，也就是紅紡集團成立的第二年，鄭博與一家國有制企業進行了一次合作，過程并不順利，因為指導意見錯誤的原因，產品沒有按照要求完成，造成了幾十萬元的損失。“對于一個剛起步的企業來說，這不是個小數目。在責任劃分上，應該是對方六成，我們這邊四成，但最后我承擔起了幾乎全部責任 ，只象征性收取了幾千元費用 ，合作伙伴非常吃驚，壓根沒想到我責任全攬下來。”從那以后，這個國企和紅紡集團沒再聯系。

直到2005年，這家國企的合作者找到了鄭博。“對方說有個很大的合作，這項合作對工廠產品品質要求很高，對公司信譽要求更高，項目內容是為2008年北京奧運會制作吉祥物以及相關的服裝、配飾、玩具等。”當時奧運會吉祥物并沒有發布，這就意味著對工廠的保密要求達到了國家級，簽署保密協議是必須的。

“當時很有壓力，不過我還是承接下來了，連續3個多月，工廠幾乎處于只進人不出人的狀態，所有人的手機全部上交。”鄭博清楚記得，2005年11月11日，奧運會吉祥物“福娃 ”正式發布，當晚12點吉祥物在專賣店開售，紅紡集團完美交上了答卷。

“從奧運會里得到了什么?是金錢 ，是榮譽，這些都有，但我覺得最關鍵的，是奧運會帶給我的品牌理念。”的確，作為全球級別的盛會，奧委會和奧組委里人才濟濟，并且對奧運會產品的把控極為嚴格，從知識產權、產品規范、授權生產、店面建設等各方面，都給鄭博帶來了完整的理念。“規范書就有幾百頁，有兩個手指那么厚，那時候我才清晰意識到，原來品牌才是產品的核心，必須得從生產向品牌轉型。”奧運會給紅紡集團的轉型之路，提供了最大的契機。

碰壁創業初期險象環生

做品牌轉型，在哪里?在青島嗎?當時鄭博思考過這個問題，他認為青島作為二線城市，并不是發展品牌之路的最佳城市，而上海作為全球性的經濟金融、時尚潮流中心，人才濟濟，有絕對的優勢。

上海公司成立初期只有11個人，辦公室面積無法與現在媲美，不過員工也都是來自各界的精英。在當時的情況下，很多朋友并不理解鄭博的做法。“他們就說，你不老老實實抓生產上設備，搞什么轉型，不務正業!還有人打我電話不通，以為我跑路了，真是讓我哭笑不得。”

最關鍵的是，從青島到上海，南北公司文化的差異，以及從家族企業到股份制企業的轉變，讓鄭博很不適應。“沒辦法，當時我找過很多朋友入股，但是鮮有人參加，直到后來品牌成名了，他們才反應過來。”在鄭博和團隊的努力下，2009年之后，上海分公司在品牌的帶動下飛速發展，而且簽下了多個知名品牌的授權，分公司也越開越多。“任何一個分公司都是獨立運作的，他們之間互不影響，為企業發展提供了最扎實的根基。”

由于企業開始從生產到品牌的轉型，鄭博投資幾千萬元，在即墨總公司內成立了檢品公司和物流公司，從生產 、檢品、物流等環節，紅紡實現了完善的鏈條，為紅紡未來騰飛奠定了基礎。

理念絕不跟別人身后“學步”

2008年轉型之初，選擇從哪種品牌切入十分關鍵。“2008年之后運動品牌逐漸飽和，幾乎每個人家里都有那么幾套運動服，我看好潮流品牌，將是未來市場的主節奏。”鄭博與大嘴猴PaulFrank 簽訂了合同 ，獲得了大嘴猴在大中華區唯一代理商授權，也就是說，消費者在市面上見到的正品大嘴猴產品，全部是紅紡旗下公司來運作的。“我們的產品主要針對80后和90后的消費者，當然也有卡瓦干高端定制品牌。”

鄭博坦言，面對市場上的仿制品，他并不感到擔憂，因為潮流時尚只有引領者才是最核心的，“邯鄲學步”的人，只能跟在別人后面，就算是同樣的品牌，可能這個企業能做成，其他企業未必能成，畢竟企業原型不一樣。

“品牌價值看不見摸不到，這種文化才是最核心的競爭力，韓國通過韓劇輸出文化，日本通過動漫輸出文化，美國電影最厲害的也不是票房，而是品牌文化。對于服裝來說，世界的核心是法國、意大利，中國創造依然還有很大的努力空間，大約需要5年至10年的時間，中國品牌才能在世界上站穩。”而鄭博現在做的，正是培養這樣的國際化團隊。在公司股東里 ，有美國、意大利、韓國、中國香港、中國臺灣的，設計師團隊也是來自世界各地。“整合世界上的優質資源，我們的目標是走在國際的前沿，就連我們公司的第二語言都是英語，雖然我自己的英語不咋樣，但其他人的英語都‘杠杠滴’。”鄭博笑著說。

現如今，紅紡旗下的品牌每年都會開服裝發布會和訂貨會，場面相當火爆。“我們的發布會一年共有十幾場，每場的投入都在幾百萬元，在這些發布會現場，大家會看到明年最流行的款式和顏色;當然，我們的訂貨會也相當壯觀，有些訂貨會額度甚至能達到六七億元。”

未來資本與跨界

每個品牌都不能無限放大，否則就會把品牌給“做壞”，這是鄭博的理念。“所以未來尋找新的品牌，尋找新的提升點，培養忠實的粉絲，這要比盲目擴張原有的‘盤子’更重要。總結起來，就是找品牌、選人才、做投資。”

“很多人喜歡用朝陽產業、夕陽產業這些詞兒，在我看來，每個行業都是朝陽行業，比如服裝就是在不斷發展中的，只要走在最前沿，那就是朝陽的，朝陽的產業在一個帶頭人的引領下，總會找到出路，所以我非常看重總裁這個人選。”另外，網絡之路勢在必行，尤其是網絡銷售如此火爆的情況下。“我們的網絡渠道公司已經在杭州成立，我打算為互聯網單獨成立一個品牌，并賦予互聯網獨有的文化，外加實體旗艦店為輔助，這樣的話就不會擔心其他實體店與網絡渠道沖突了。”

在堅持做品牌的同時，鄭博還在考慮跨界營銷。“品牌為什么不能跨界?與服裝有關系的時尚，我都可以做，品牌可以做成全品類，比如冰激凌店，未來很有可能開進服裝店，同屬一個品牌。”鄭博說，從企業到資本，還有一段路要走，而他打算將公司全部整合在一起，為未來在中國香港上市做準備，而目前有很多國際機構正“排隊”與紅紡談合作。

有“舍”才能有“得”

記者：前面您說“感恩”兩個字，我的感受和您一樣，人只有學會“感恩”，才能夠知足常樂，才能有更廣闊的空間發展。我看辦公室上面還掛著“舍得”墨寶，你是怎么看“舍得”的呢?

鄭博：我們在上海才幾年，就已經超越了很多發展了十幾年的公司，在很多人看來，我們幾乎是一夜之間成名，這已經成為很多商學院經典案例。說實話，比我有文化、有智慧的人有很多，我英語一點都不會，我不如他們。我開玩笑和總裁們說，你們失業了，會有公司出高薪把你挖走，我失業了，啥都不是。人最大的智慧是懂得舍得，懂得感恩，無論做什么行業，都能做好，懂得吃虧外加上點“精明”，那就叫智慧了。

我這個人不小氣，也和很多山東商人一樣，不太習慣把很多事兒算得那么明白，只要大面兒上、大方向上我管管就行了，其他細節自然有其他公司老總負責。對于員工方面，我們每年都會頒發陽光品牌獎、陽光普照獎，就是每個到場的員工，都會有獎品，當然這些獎品或獎金都很豐厚，目的就是讓員工能夠享受到企業發展帶來的福利。我也不喜歡做短線“投資”，更喜歡做“長線”，只要發自內心、真誠地去做一些事情，去幫助一些人和事，得到的回報會很大，在付出的過程中才能真正體會到這種快樂。

做慈善要更有條理

記者：現在很多企業都在做慈善，我之前聽其他朋友講過你的事兒，他當時在QQ群里吆喝：“農民手里有2000棵滯銷的大白菜。”當時你就在群里買下來了，后來他才知道你的身份。還有一次訂貨會，你提議將海參全部撤掉，換成5萬元用來捐款，你是怎么看待做慈善的?

鄭博：對于我來說，這些都是隨手的事情，不足掛齒。現在很多企業都在做慈善，紅紡集團也不例外，不過紅紡力求讓慈善做得更有條理些，并且做得更讓人放心。以前做慈善我是沒有詳細規劃和記錄的，這錢去哪里了，最后也沒有統計，公司以前慈善基金，只是對員工內部的，一年下來也不少錢 ，但都沒有形成規模。但今年我們成立了一個宏博慈善基金，最近省里剛審批下來，我們每年會拿出500萬到1000萬做慈善事業，在專人的管理下，醫療、教育等很多方面都會享受到這筆基金。另外，在基金會里擔任職務的人都沒有工資、沒有費用，每年都會公開，目的就是為了讓這個基金很透明。