海信大廈25層咖啡館，是一個可以眺望海景并享受慢生活的地方，也是一個充滿文化創新和思想激蕩的地方。海信的變革，某種意義上來說，就從這個地方起步。

周厚健沒有特意強調這個地方的重要性，他只是默許了同事們把這個海信大廈的頂層開發了出來，在放任與豁達中成就了年輕人的夢想。而他，則在這個熙熙攘攘，川流不息的人群聚集地下面辦公。

初次見到周厚健本人，就在這個咖啡館，在這個互聯網思維帶給企業顛覆式變革的時代，周厚健與記者談的，不是大數據，不是互聯網思維，更不是這個所謂的產品時代海信所能帶給消費者的創新產品，在他所關注的詞匯中，最重要的就是“人”。

正是強調“人”之于企業的重要性，周厚健似乎特別懂得為他選的人放權，給人才以成長的空間，同時也成就企業科學化的管理機制。

重大決策從來不是一個人的決策

《中國經營報》：當下家電企業深受互聯網浪潮的影響，大數據、定制化成為重要方向，能否談談海信在大數據方面的戰略或者正在進行的探索?

周厚健：海信目前是有很多戰略選擇，也并沒有把支持的戰略確定下來。支持計劃要有內容，有詳細的應用和方案，企業只有確定了這些方案可以實現才可以發布。目前我們幾個板塊的研究機構都在做這方面的研究，只是現在還沒有可發布的內容。

之所以沒有可發布的內容：一是我們不會做之前先喊出去，海信的原則還是踏踏實實做事情，另一方面也是我們很多具體的事務都有專門的企業，或者部門來負責，我不會事無巨細地插手，我最重要的工作就是要把合適的人放到合適的位置，并給他放開手腳做事情的空間。

《中國經營報》：海信目前的決策機制是怎樣的?對于企業家終歸要面臨的退休問題，你是怎么想的?

周厚健：按照青島市國資委對管理干部的要求，65歲是退休年齡，所以我最多不會干過65歲，我不會拖時間。一般來說，戀戰有兩種情況，一種是沒有自知之明，另一種則是能力很強，其他人都不行。對于海信和我來說，離了我，即使我突然因為什么問題或原因離開了，海信也不會有什么大的波動，因為海信的重大決策從來就不是一個人的決策。

在公司的管理文件中，列明了哪些重大事件是要由我、于淑珉、劉洪新3個人來進行決策。同時，海信集團是國企，下面有各種各樣的控股公司或合作公司，對于很多業務的決策都有一個決策小組，一般都是我們3個人加一個分管該業務的副總裁一起4個人組成，如果一些事項能在這個決策小組中通過，那么就會提上議事日程，這里要注意，決策通過并不代表馬上去實施或執行，而只是提上議事日程，要由更多的人一起來討論，最終決定實施方案。

對于三個人意見不一致的情況，通常都是不急或者可以拖一拖的問題。比如要提撥某公司的某人進入第二梯隊，如果討論意見不一致，存在多數人反對的情況，那么這個事情就不急，拖一拖再看。

如果把我離開對海信有沒有重大影響這件事情作為評價海信健不健康的標準的話，那么，我要說海信的管理體制和決策機制都是非常健康的。因為我不是靈魂人物，靈魂人物的確可以提高決策效率，比如喬布斯，它把蘋果帶上了一個前所未有的高度，但他的離開卻也會給蘋果帶來很大的不確定性，成為“成也蕭何，敗也蕭何”的局面。

如果非要談我對海信的影響，那么我也主要就是通過選擇人，帶人的過程來影響。

《中國經營報》：海信選人的標準是什么?你更看好人才哪些素質和能力?

周厚健：海信選撥人才的標準有四項，即要有很強的學習能力、邏輯能力、凝聚力和專業能力，專業可以弱一些，前三項不能弱。一個沒有學習能力的人在當今時代很難獲得知識上的支持。管理能力方面，海信更強調管理是一個民主決策的過程，不是簡單的拍板，而是要能吸取大多數人的意見，能夠與更多的人合作。凝聚力則更多表現為親和力，沒有親和力的人，是無法帶領團隊成員實現目標的。

不管任何組織，最重要的管理要素就是人，再往下講，選人和激勵人是非常重要的工作，HR規劃雖然重要，但遠遠沒有這兩項重要。在我看來，人不是組織培養的，而是父母教育的，尤其是海信非常看重的基本素質和做人的水平，都是出自父母從小的言傳身教，所以，選不到合適的人，進來培養是很難培養出來的。

這也從另外一個角度說明，如果我們能成事，一定要感謝自己的父母，因為我們身上的基本素質和涵養都是父母早期給的。

股權永遠留給在崗的員工

《中國經營報》：2014年三四月間，國務院國資委曾邀請海信給100多家央企介紹海信股權激勵的案例，能不能談談海信的股權激勵有什么樣的特點?在國企都在進行混合所有制改革的過程中，你認為什么樣的股權激勵才能最好地發揮效果?

周厚健：海信早在2001年就嘗試對骨干員工實施長期股權激勵，提升資本產出，經過十多年的實踐已形成規范的股權激勵制度，并取得了很好的效果。其中最大的特點就是海信股權是不能帶走的，這是海信股權激勵的關鍵，也是區別于其他企業的地方。

在海信，股權包括三個組成部分，即所有權、支配權和受益權，海信股權激勵方案中，其中的所有權和受益權都給員工，員工可以在股東大會上參與表決，也能接受收益，但是員工沒有支配權，也就是不能抵押、轉讓。

同時，海信的股權激勵政策特別強調，骨干員工出資購買股權，但是員工持股不是終身制，不管調離、還是免職、還是退休，將按照期末凈資產出讓股權，股權永遠留給在崗的員工。持股員工離開崗位時，按照規則轉讓出去，再重新分配給其他在崗的員工。

如果董事長、總裁、中層都帶走了股份，那就沒有在崗位上可用作激勵的股權了。所以，為強化這一章程的執行力，并考慮企業長遠發展的利益，盡管青島市給海信設置的股權是終身制，但海信還是取消了終身制。骨干員工只有認可章程，才能買股權。所以，有很多辦法支撐這個股權激勵政策。關鍵是大家都真正為企業考慮。

《中國經營報》：目前這種員工持股方式在海信實施的程度是怎樣的，員工持股比例大概是多少?

周厚健：海信集團和幾乎所有子公司都實施了股權激勵。因為股權激勵是中長期激勵的最好方式。在崗位發揮作用，為企業創造價值的同時，他本人也受益。企業干得差，他本人也受損失。

通常公司的骨干把自己家的錢投進來，有的甚至是借錢，所以經營上不能賠。做得好，就是良性循環。所以股東利益最大化是每個公司管理層都重視的。國資委看重的是國有資產保值增值，所有股東期望都一樣。增值就滿意，不增值就不滿意。各公司老總壓力比較大的原因也在于此。

一般講，在各個子公司內，海信骨干員工持股比例在30~50%之間，比例太小股權激勵范圍有限，太大公司決策比較困難，畢竟很多決策要上股東大會，骨干員工持股是個人持股，不是群體持股，如果股權太分散，就會有決策困難。(揚子晚報)